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懂管理变得比任何时候都重要

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 “互联网焦虑症”淡出大众视线没多久,共享经济的出现又带来新一波烦恼:不期而至的变革与颠覆,日益同质化的市场,越来越崇尚自主的个体以及随之而来的高离职率……企业该如何从容应对?

  文/陈春花 (微信公众号:春暖花开)

  向大家汇报一下我近几年主要关注的一个话题,也就是互联网时代管理的变化。

 

 

  互联网的出现使我们在管理学上的研究遇到了很大挑战,一些互联网大佬会告诉你:应该把管理去掉,把KPI去掉,把中心和中介都去掉,认为教授的话不用听,因为没多大用处。还有一次我们公司开年会,请了雷军来,雷军在台上说,商学院教授的话基本不用听。当时我就坐在下面,听到这番话也是蛮郁闷。

  但事实上,当我跟这些企业家们坐下来交流的时候,他们也会向你请教很多管理上的问题。大部分人都说,员工从20人变成200人,从200人变成500人时,我就发现不知道该怎么办了。所以这种情况等于回答了我一开始提到的问题,当下管理并非不再重要,而是更重要了,并不是要把KPI或者管理去掉,我们要做的是重新认识管理真正的价值。

  三星和IBM的启示

  在今天的环境下,管理遇到三个重要挑战,首先是现在遇到的很多管理问题是以前没有遇到过的。比如现在的年轻人非常强调个性和独立性,他不一定执行你的决定,反而会挑战你的权威,问你为什么这么定。第二个挑战,管理究竟该如何发挥价值?很多人会说,虽然我管理做得不够,但是我赚钱很多。这就涉及到怎样去评判知识和管理的价值。第三,管理最大的挑战是怎么激活人,尤其是激发年轻人。

  在我的整个观察当中,有五家中国企业我最关注,已经研究了20年,分别是华为,联想,TCL,海尔和宝钢,我希望观察他们30年,总结出规律性的有共性的东西,然后运用到实践中。

  我还跟踪着三家国外企业:谷歌,三星,IBM。因为他们的发展都出乎我意料。先说谷歌。大家知道前段时间谷歌有一个著名事件是人机围棋大战,当时很多人关心人类到底会不会赢,其实不用关心输赢,因为人工智能集合了所有人的智慧,如果输给人,那我们就没有未来了。真正让我惊讶的是谷歌的前瞻性,这才是我们要关注的。

  再看三星。我先讲一个例子。2004年,海尔销售额超过1000亿人民币,在这之前,没人相信中国企业能做到这个量级。而三星呢?1993年,李健熙掌管三星时提出要彻底改变,当时三星和海尔区别不是太大。10年后,也就是2003年,三星全球销售额是2000亿美元。同样是花10年所做的事,我们和三星根本不在一个数量级上。

  又一个10年后,2013年,三星做了另一件事,它打败了全球手机市场排名第一的诺基亚,成为新的霸主。但新的挑战随之而来,它的手机出货和市场份额开始出现下滑,李健熙不得不重新站出来,告诉三星员工,我们必须再次改变。尽管三星目前的遭遇比较尴尬,但这家企业依旧强大到你必须欣赏它。从亚洲金融危机到全球金融危机,再到目前的新的危机,三星一次次应变过坎,不断超越行业顶峰对手,李健熙还提出创造未来比预测未来更重要,这些都是我特别关心三星的原因。 

  IBM也是一家巨象级的非常有前瞻性的公司,它对整个市场的研究和判断比很多公司都要精准,甚至在战略上也进行了彻底转型,包括由系统转向平台等等。但就是这样一家能正确判断未来的公司,为什么从2011年开始出现业绩下滑?  

  从战略上来讲,我不认为这两家公司有问题,因为他们对未来的判断都是很明确的,而且自身的技术能力,销售能力,流程能力以及人力资源水平都是极其强大的,问题出在哪里?一定是有些东西变了。这个东西是什么?根据我的观察,是产生价值的逻辑变了,也就是客户的逻辑变了。你的商业模式如果想持续成功,最核心的是你能不能建立一个组织,这个组织完全是按客户的逻辑来做。

  共享时代,再谈互联网就OUT了

  新的客户逻辑是什么?最核心的是共享经济。如果是两年前,我站在这里和各位讲的最多的是互联网,但现在我很认真的告诉大家,你不能再谈互联网了,因为已经过时了。

  在互联网时代,我一直跟很多企业家说不用太焦虑,只要你认认真真把产品做好,别人一定会来找你。真正给企业带来挑战的是共享时代,很多东西跟以前不太一样。首先是获取知识和信息的成本变得很低,比如你想上学不用来学校,可以通过在线课堂学习。第二个是多元化,今天所有的东西都可以共存。第三是包括创意在内的无形资产的价值越来越大,第四是WIFI等基础网络的普及。

  这就带来一个挑战:难的事情不再难。去年底,我的一本新书计划出版,华章说要做一个新尝试,就是给粉丝们上一次微信公开课,我讲一下这本书,也许后期不用做推广新书就能卖的很好,我同意了。没想到参与的人数很快达到10万,200个群全部爆满。

  等到快上课时我又发现一个新的挑战。我要一个人对着手机讲,还得有感情的说,微信语音时长最多60秒,我要在一个小时内不停的讲完一个又一个60秒,而且要边讲边发PPT,同时想着下一个60秒说什么。这堂课讲了一个半小时,还比较顺利,上完之后我也松了口气,自己教学这么多年,从没想过会同时给10万人上课,而且我也没宣传和召集,微信上一个通知,10万人就聚齐了,自己创了一个记录。

  后来一个人大的老师跟我说,我要破你的记录。我告诉他,互联网就是这样,你成功了很快就被颠覆,你肯定能破我的记录。他花了一周时间来推广,最后召集20万人上了一堂课,把我的记录给破了。这是关于共享经济的两个例子。 

  离职率高?那是没学会“谈恋爱” 

  共享经济有三个关键词:倡导,连接,合作。再给大家举个我自己的例子。去年我给自己蛮多的挑战,其中一个就是走戈壁。出发前我和一同去走戈壁的学生讲,我们能不能众创一本书,走完戈壁,你们每人给我写两千字,一星期之后这本书就出版。他们说好。结果回来以后,因为太多感慨,每个人写的都超过一万字,这本书有48个作者,还要配大量图片,我花了一周时间把整本书删减到18万字,上市后卖得蛮好,我那些学生也很兴奋,感受了一次当作者的美好。各位想想,你们出一本书要多久?可是当你集合48个人去写的时候,只需要一周,而且还写的不错,这就叫众创,是共享经济的一块。

  共享经济给管理带来两个重要影响,第一,雇员社会有可能消失,这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上下级关系,都愿意平等,喜欢共创。就像我们走戈壁,如果走完之后我让他们写感想交上来,这件事肯定没人做,因为走完戈壁很累。但你告诉他一周之内保证把这本书推出来,他不再觉得这是作业,是在当作者,很快就能写完交给你,而且是超额完成。

  第二个重要影响是个体价值的崛起。以前有个概念叫知识型员工,谷歌前CEO施密特在新书《HowGoogleWorks》里提出一个新的概念--创意精英,他认为,未来组织的关键职能,是让一群创意精英聚在一起,而公司要做的,是营造合适的环境,使之踊跃创造。也就是说,你要给员工提供舒适的氛围,企业里不光要有客户体验中心,也要有员工体验中心。我参观过微信团队的工作场所,设计得非常有意思,容易激发员工创意,比如它有一个很大的滑梯,你可以从三楼滑到一楼,华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。

  这就带出下一个问题,什么样的组织最受欢迎呢?我们通过调研发现四个维度,一是更加重视工作挑战和多样性的学习方式,二是没有等级和职位划分的层级结构,也没有系统的僵化和内耗,三是员工觉得自己可以贡献价值,并能及时看到最终结果,四是能够迅速的学会涉及范围更广泛的一系列技能。 

  所以你会发现,共享经济会倒逼管理者随之做出改变,当管理者学会和员工谈恋爱,彼此爱得越深,员工离职率越低。组织也由此衍生出新的内涵,首先,组织和个体是共生关系;其次,组织一定是外部引导,以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整;最后,组织需要打开内外边界,具有整合能力。

  新的时代背景下,管理者想成为变革者,就要有归零的心态,不要开口闭口讲过去,同时要激发员工的内在成长驱动力和担当,与对的人在一起,比如联想的“发动机文化”,通过不间断的小事,日积月累促成伟大的事。

  过好2016,务必做好这三件事

  2016年,你的经营要瞄准三个价值点,首先是创造。比如说前阵子我们停牌,停牌的时候股市3800点,我们要复盘时股市是2800点,有人说你一复盘肯定会三连跌,我说我不做这种预测,我要做的就是努力创造不三连跌的可能,事实上复盘后就一个跌停,第二天就打开了,这在今年的股市是非常不容易的。所以创造未来比预测未来更重要。

  第二,市场与技术的力量正在改变格局,所以大家一定要关心技术,关心市场。

  第三,所有的边界都被打破。组织的边界,行业的边界,企业的边界,消费者跟生产者的边界都被打破了。所以我告诉大家,如果你想在2016年过得很好,从经营角度一定要做好三件事,一是共创共享,二是创建生态网,三是更开放、更进取。

  分享我个人坚持的一些观点

  第一个观点,一定要关注人,因为所有的成功都是人的成功。

  第二,你要有目标,并为此坚持和行动。像我计划用30年研究中国的五家企业,虽然到了30年的时候不见得能构建出什么理论,但是我到现在已经持续研究他们20年了,熟知他们的数据和变化,我知道他们做的好的原因是什么,这就是为什么我可以跳到企业去就可以把它带到一个位置上,因为你有这个研究框架,你有结论,然后你去操作。这些基础是什么?就是你的目标跟行动之间的关系。 

  第三个观点,用心就好,这是保持成功和领先的唯一答案。有些人跟我讲,陈老师,关键还要看命。我就回答他说,机会就像阳光一样,会公平的照射每一个人,谁能承接得住阳光,要看谁先准备好。没准备好的话,要么往房檐下一站,阳光照不到,要么冒死站在太阳底下被晒死。

  最后,你一定要不断与人分享,不断交流,你会从中得到鼓励,这个可以让你持续进步。只有不断进步,你才可以顺应这个时代。谢谢。(本文完)

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